山 東 聯(lián) 興 建 設(shè) 集 團 有 限 責(zé) 任 公 司
建筑公司管理經(jīng)營專題會
2016年6月18日
目 錄
一、工作紀律……………………………………………1
二、項目管理辦法………………………………………2－6
（一）項目經(jīng)營…………………………………………2－3
（二）成本控制…………………………………………3－4
（三）工程款管理………………………………………4－5
（四）農(nóng)民工工資…………………………………………5
（五）安全、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)…………………………………5－6
三、管理制度……………………………………………6－14
（一）項目管理處管理制度……………………………6－9
（二）工程處管理制度…………………………………9－11
（三）經(jīng)營處管理制度…………………………………11－12
（四）建造師補貼制度…………………………………12－13
（五）建筑公司擴大經(jīng)營的激勵辦法…………………13－14
四、施工管理控制………………………………………14－17
五、項目部管理…………………………………………17－20
附件1 、法定代表人授權(quán)書……………………………21
附件2、工程質(zhì)量終身責(zé)任承諾書……………………22
各位領(lǐng)導(dǎo)、同志們上午好：
就建筑公司今后的工作、管理辦法、管理制度、管理方法講以下幾點：
一、 工作紀律：
為強化建筑公司的管理，加強員工的紀律性，制定本紀律：
1、按時上下班，不得遲到、早退，長時間外出要匯報，有事要請假。
2、上班期間不得在手機及電腦上玩游戲，不得在辦公室內(nèi)從事與工作無關(guān)的事情（學(xué)習(xí)除外）。
3、禁止酒后上班，特殊原因或工作情況除外。
4、要提高工作效率，當(dāng)天的事當(dāng)天辦，工作中不能推諉、扯皮，不能解決的事要有不解決的正當(dāng)理由，不屬于本人管理的，要幫助其找到管理人或領(lǐng)導(dǎo)。
5、就本職工作要有解決問題、處理問題的能力，不能只會下壓、上報，要起到過濾網(wǎng)和防火墻的作用，不能做傳令兵。
6、遵守集團各級領(lǐng)導(dǎo)臨時性的工作安排，不得因不受領(lǐng)導(dǎo)的直接管理而拒絕執(zhí)行其命令。
7、遵守集團各項管理制度，維護集團的整體利益，保守集團的各種機密。
8、各項目部至少有一人（項目經(jīng)理或主要負責(zé)人）加入建筑公司工作微信群，非建筑公司和項目部主要人員不得加入工作微信群，在工作微信群內(nèi)不得發(fā)布與工作無關(guān)的微信。
望建筑公司全體人員及項目部管理人員嚴格執(zhí)行。
二、項目管理辦法:
根據(jù)當(dāng)前建筑市場形勢，結(jié)合國家稅務(wù)部門的“營改增”，建筑公司的經(jīng)營及管理狀況，集團領(lǐng)導(dǎo)年初提出的“管理制度化，工作標(biāo)準化，辦事程序化，發(fā)展規(guī)范化”及“管理提升年” 活動的要求，制定了建筑公司今后項目部的管理辦法。經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)審閱并修改后，決定暫行實施。
（一）、項目經(jīng)營:
1、承包人定位：工程經(jīng)營管理實行項目經(jīng)理（工程負責(zé)人）承包制，工程開工前由公司與其簽訂內(nèi)部經(jīng)濟承包合同。項目經(jīng)理（工程負責(zé)人），從管理角度說，是責(zé)權(quán)利的全權(quán)負責(zé)人，從事于工程項目的一個管理崗位，全面接受公司對項目的各項管理，由公司下達任命書，作為公司員工，是公司派駐項目部的最高管理者；從經(jīng)濟角度說，是工程項目的承包者，而不是工程項目的所有人行為，工程項目的所有人是企業(yè)行為，不是個人行為。項目經(jīng)理（工程負責(zé)人）對工程項目的進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟等方面面向公司承擔(dān)全部責(zé)任。
2、承包人能力：項目經(jīng)理（工程負責(zé)人）必須有一定的經(jīng)濟能力，能夠繳納建設(shè)單位及建設(shè)行政主管部門要求的各種保證金，能夠墊付工程款撥付前施工所需的各項資金。工程款必須轉(zhuǎn)入集團財務(wù)賬戶，有特殊情況（工程款頂賬或承兌匯票等原因）不能轉(zhuǎn)入集團的，根據(jù)工程規(guī)模提供有效抵押或他人擔(dān)保的連帶責(zé)任。
3、經(jīng)營合同：項目部所有對外簽訂的合同，包括勞務(wù)承包合同、管理人員及零星用工合同、材料供應(yīng)合同、設(shè)備租賃合同等由公司擬定統(tǒng)一的格式。合同經(jīng)公司審核簽署意見后，項目經(jīng)理簽字并加蓋公司管理印章方可生效。每月由公司對合同履行情況進行核算認定，并出具核算報告，做為最終針對工程決算含量依據(jù)。
4、設(shè)備管理：工程中使用的項目經(jīng)理（工程承包人）自有設(shè)備經(jīng)公司審核后，納入設(shè)備租賃公司統(tǒng)一管理，以便于開具增值稅發(fā)票。項目經(jīng)理使用自由設(shè)備投入項目施工，不再記取設(shè)備租賃費；因工程需要對外承租設(shè)備和機具的，應(yīng)首先在公司內(nèi)部調(diào)劑使用，公司內(nèi)部設(shè)備不足的，應(yīng)經(jīng)公司批準按照第三條規(guī)定簽訂合同。
5、項目部：項目經(jīng)理（工程負責(zé)人）應(yīng)組建，建制完善的項目管理團隊，做到不缺崗缺位、人證相符，項目部要建立固定的骨干基本力量。公司鼓勵項目部人員參加各種學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，考試、考證等，證書培訓(xùn)費由公司承擔(dān)。項目部管理人員作為公司員工，對工程項目的進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟等方面承擔(dān)直接相應(yīng)的管理責(zé)任。項目管理團隊成員工資，由項目經(jīng)理（工程負責(zé)人）上報工資表，公司統(tǒng)一發(fā)放，從工程款中扣除。公司對項目經(jīng)理、項目財務(wù)人員、工地保管三類人員實行統(tǒng)一任命管理和資格準入，接受公司直接管理、審計、考核和計發(fā)工資，發(fā)現(xiàn)以上三類人員瀆職、貪污由公司追究其直接責(zé)任。
（二）、成本控制：
1、成本分析:項目中標(biāo)后，投標(biāo)項目部將電子版預(yù)算交經(jīng)營處，費率投標(biāo)無預(yù)算的交施工圖紙，經(jīng)營處預(yù)算員根據(jù)工程情況，分層、分段、分部位作出成本分析，以便于與實際對照進行控制。雙方認同辦理交接成本分析報告。
2、項目經(jīng)營合同：公司定期對項目采購材料、各工種發(fā)包、設(shè)備租賃等擬定指導(dǎo)價格并定期調(diào)整。材料采購、設(shè)備租賃、勞務(wù)班組選定等經(jīng)營活動，項目部報公司項目管理處審核，簽訂公司統(tǒng)一格式的各種合同，才能進場。材料數(shù)量超預(yù)算、價格超出市場價、租賃設(shè)備周期超長、租賃價高、班組承包價高的，項目管理處審核不能通過，嚴格按市場規(guī)律行情。
3、主要材料控制：鋼材、木材、沙石料、水泥、砌體材料、裝飾主材、安裝主材等主要材料，項目管理處每月按成本分析對照進度與實際用量進行對比，出現(xiàn)偏差的提出整改措施，監(jiān)督項目部整改。
4、小型材料、輔材：采用比例控制法，每次工程款撥付后，按一定的比例，給項目部一定數(shù)額的工程款，用以采購輔材。根據(jù)工程規(guī)模及實際情況，確定具體數(shù)量。
5、設(shè)備采購、租賃：項目部只能墊付資金采購設(shè)備，工程款原則上不能用于大型設(shè)備購買，除非項目賒欠款項全部還清，或購買設(shè)備后，剩余工程款償還欠款后還有利潤。設(shè)備租賃應(yīng)經(jīng)公司審核，不得租用老化陳舊的設(shè)備，租賃價格不得高于市場價，與公司指導(dǎo)價相比較。
6、人工費：選定施工班組采取招標(biāo)的方式，選取無上訪歷史，經(jīng)濟上有墊付能力，人員力量充足，技術(shù)管理水平高，價格相對較低的班組進行勞務(wù)分包。
7、公司逐步推行項目人工、材料發(fā)包公開招標(biāo)制度，項目經(jīng)理作為權(quán)力人有權(quán)全程參與推薦、招標(biāo)、評標(biāo)定標(biāo)等工作，堅持公開透明、公開公正。
（三）、工程款管理
1、工程款必須轉(zhuǎn)入集團賬戶，公司確保�？顚Ｓ�。每次撥款后，由項目部根據(jù)材料需求情況和工資支付情況，擬定付款比例和金額(工程款分配計劃)，經(jīng)項目管理處審核后，由公司直接對外支付。項目部負責(zé)款項支付后，付款發(fā)票和收據(jù)的收集。
2、項目墊資施工的，其資金短缺部分由項目經(jīng)理（工程承包人）籌集，其融資成本應(yīng)視為項目利潤，待完成結(jié)算和償還項目債務(wù)后支付，不得計入工程成本。項目融資必須打入公司賬戶，由公司統(tǒng)一管理和支付。（公司只給項目負責(zé)人本人出具借款手續(xù)，不針對第三人）。小型項目或工期短的項目融資應(yīng)待工程結(jié)束并完成清算后方可償還融資；大型、工期長的項目融資可分撥款段考慮，本撥款段應(yīng)付款項付清后的剩余資金，可償還部分融資。
3、項目承包人因資金不足不能維持工程正常施工的 ，公司有權(quán)按承包協(xié)議追究其責(zé)任后取消其承包資格。
4、項目結(jié)束后，應(yīng)及時完成結(jié)算。將全部欠款結(jié)清后剩余利潤按照承包合同全部由工程承包人享受。
（四）、農(nóng)民工工資
1、分包協(xié)議：進場班組必須由公司統(tǒng)一招標(biāo)選擇，簽訂公司統(tǒng)一格式的勞務(wù)分包協(xié)議，注明其分包價格、分包范圍、資金墊付能力等。分包隊伍應(yīng)向公司交納保證金以處理質(zhì)量、安全、材料節(jié)約設(shè)備使用及其他經(jīng)濟糾紛，不能提供保證的，其發(fā)包價格應(yīng)約定哪些是實際工人工資，哪些是利潤及管理費用，勞務(wù)分包糾紛不得影響實際工人工資的支付。
2、實名制考勤：分包班組工人、項目部零工、管理人員等，必須進行實名制考勤，考勤表復(fù)印件與次月初報公司。公司將定期或不定期的，對考勤表的真實性進行抽查。經(jīng)抽查不真實的進行處罰。
3、工資發(fā)放：項目部按考勤表做出工資表，報項目管理處審核后，由公司對農(nóng)民工個人直接發(fā)放。采用銀行卡轉(zhuǎn)賬形式發(fā)放。
4、工程量結(jié)算單：班組完工后必須有項目部簽發(fā)的工程量結(jié)算單，結(jié)算單由項目管理處審核后，作為分包班組結(jié)算的依據(jù)。
（五）、安全、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)
1、為實現(xiàn)集團三大戰(zhàn)略中的品牌戰(zhàn)略，安全管理方面，工程中標(biāo)后，根據(jù)工程規(guī)模及實際情況，在內(nèi)部經(jīng)濟承包合同內(nèi)明確安全文明施工創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，確定“合格”“市級安全文明工地”“省級安全文明工地”等標(biāo)準，明確獎罰措施，具備創(chuàng)優(yōu)條件的項目取消“合格”標(biāo)準，最低標(biāo)準“市級安全文明工地”。
2、質(zhì)量管理方面，工程中標(biāo)后，根據(jù)工程規(guī)模及實際情況，在內(nèi)部經(jīng)濟承包合同內(nèi)明確質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，確定“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)杯”“天衢杯”“泰山杯”等創(chuàng)優(yōu)標(biāo)準，明確獎罰措施，具備創(chuàng)優(yōu)條件的項目最低標(biāo)準“市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)杯”。
3、創(chuàng)優(yōu)的責(zé)任、意識：優(yōu)良獎項是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)的發(fā)展，首先是項目團隊的建設(shè)與發(fā)展。項目經(jīng)理（工程承包人）沒有團隊建設(shè)發(fā)展意識，沒有創(chuàng)優(yōu)意識，沒有管理人員崗位證書，不參加人員培訓(xùn)，只知道干工程，使用企業(yè)資質(zhì)，占用企業(yè)管理證書，借用企業(yè)榮譽，這種惡性循環(huán)將被淘汰。只有各項目爭先創(chuàng)優(yōu)，優(yōu)中選優(yōu)，創(chuàng)立更高規(guī)格的獎項，才是企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。
以上辦法建筑公司各部門、各項目部，認真學(xué)習(xí)執(zhí)行。要求建筑公司各部門按照“項目管理辦法”的內(nèi)容，針對自己部門，對號入座，細化補充各部門管理制度，并貫徹實施，把“項目管理辦法”落到實處。以上辦法在實施過程中，難免出現(xiàn)不妥之處，希望各部門、各項目部在執(zhí)行過程中提出更好的建議、辦法，以便于修改。
三、管理制度：
（一）、項目管理處管理制度
根據(jù)《建筑公司管理辦法》制定項目管理處管理制度，望各項目部積極配合項目管理處的定期檢查和工作指導(dǎo)，認真遵照本制度執(zhí)行。
1、工程中標(biāo)后，經(jīng)營處預(yù)算員根據(jù)工程實際情況和進度計劃，分階段、分部位進行人、材、機成本分析，向項目管理處提供分析表，由項目管理處按分析表與實際對照進行控制。
2、集團公司財務(wù)設(shè)立項目管理專戶，項目管理專戶由項目管理處負責(zé)，嚴格執(zhí)行有關(guān)稅務(wù)及管理制度，業(yè)務(wù)上接受集團公司財務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)，向集團公司財務(wù)報送明細賬目。經(jīng)營處簽訂施工合同后向項目管理處提供施工合同和內(nèi)部經(jīng)濟承包合同原件各一份，用來控制工程款撥付。工程款撥到集團財務(wù)賬戶后，項目負責(zé)人應(yīng)到集團財務(wù)辦理工程款啟動手續(xù)，由集團財務(wù)按稅務(wù)要求扣除相應(yīng)稅金和管理費等費用，剩余部分轉(zhuǎn)到項目管理專戶。項目部使用工程款，項目負責(zé)人應(yīng)首先向項目管理處報送資金分配計劃，由項目管理處根據(jù)實際情況審核簽認，再由建筑公司相關(guān)部門簽認，由項目管理專戶財務(wù)撥付。
3、勞務(wù)分包班組的選定、設(shè)備租賃等經(jīng)營活動，項目部應(yīng)提前報項目管理處，由項目管理處根據(jù)工程預(yù)算、招投標(biāo)條件、施工合同、實際市場情況進行審核，審核通過后，簽訂公司統(tǒng)一格式的相關(guān)合同后方允許進場。項目管理處建立勞務(wù)分包班組臺賬和材料供應(yīng)商臺賬，向項目部推薦優(yōu)秀的勞務(wù)分包班組和材料供應(yīng)商。同時項目管理處建立勞務(wù)分包班組黑名單和材料供應(yīng)商黑名單，禁止項目部與被列入黑名單的勞務(wù)分包班組和材料供應(yīng)商簽訂勞務(wù)分包或材料供應(yīng)合同。
4、施工過程中撥付的勞務(wù)分包班組的工程款95%以上用來發(fā)放工人工資，其余部分可撥付給班組長個人。工人工資必須按每月報給工程處的考勤表編制工資表，由項目管理專戶財務(wù)銀行卡實名制發(fā)放。勞務(wù)分包班組完工驗收后由項目負責(zé)人向項目管理處報送分包班組結(jié)算資料，由項目管理處審核其真實性和合理性，審核簽認后，班組長、項目負責(zé)人共同簽字作為結(jié)算依據(jù)。工人工資全部實名制付清后，剩余部分付給班組長個人，項目管理處根據(jù)累計撥款額進行簽認，再由建筑公司相關(guān)部門簽認，由項目管理專戶財務(wù)撥付。
5、主要材料進場前項目部應(yīng)向項目管理處報材料計劃（見附表），并提供材料進現(xiàn)場照片，提供含稅發(fā)票，項目管理處根據(jù)工程實際情況審核后，再由建筑公司相關(guān)部門簽認，由項目管理專戶財務(wù)撥付給供貨商。超報材料數(shù)量或材料價格明顯不符合市場行情，項目管理處不予簽字認可，不撥付材料款，并根據(jù)實際情節(jié)嚴重情況給予5000-10000元處罰金。主要材料包括：鋼材、水泥、木材、商混、砂石料、砌體材料、裝飾主材、安裝主材等。每月25日前向項目管理處報送本月主要材料匯總表，不按規(guī)定時間報送或不按實際報送，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，由本處根據(jù)實際情節(jié)嚴重情況給予5000-10000元罰金，直至整改完畢，符合要求。
6、施工中發(fā)生的圖紙會審、設(shè)計變更、建設(shè)單位變更、簽證和索賠資料在發(fā)生7日內(nèi)報送經(jīng)營處預(yù)算員處存檔，經(jīng)營處預(yù)算員根據(jù)報送的變更資料，向項目管理處提供一份材料和變更價款變動分析表，以便項目管理處進行控制。
7、項目部必須有專人負責(zé)記賬，凡是項目發(fā)生的往來賬目必須全部記賬。每周項目部向項目管理處報一份財務(wù)憑證和財務(wù)賬目的復(fù)印件存檔，票據(jù)原件必須報集團財務(wù)留存，項目部、項目管理處只能留存復(fù)印件。大額票據(jù)和增值稅專用發(fā)票三天內(nèi)報集團財務(wù)，每月25日前項目部財務(wù)將本月財務(wù)賬目報項目管理處，每月27日前項目管理處將本月賬目報集團財務(wù)，每月25日后項目部材料采購不能開增值稅專用發(fā)票。項目部財務(wù)接受項目管理處監(jiān)督審核，項目管理處接受集團財務(wù)監(jiān)督審核。杜絕造假賬現(xiàn)象，如發(fā)現(xiàn)造假賬，則給予項目部嚴重警告一次，并處1-5萬元罰金 。
8、項目經(jīng)理積極安排有關(guān)人員組織結(jié)算資料，催促建設(shè)單位進行竣工結(jié)算，及時報送竣工結(jié)算草稿，由經(jīng)營處預(yù)算員根據(jù)有關(guān)資料審核有關(guān)問題定額套用是否適當(dāng)，費用計取是否合理，核算結(jié)算總價的合理性并提出修改意見�？⒐そY(jié)算完成后，項目負責(zé)人報送最終分配及支付方案（原則是必須先解決農(nóng)民工工資），由項目管理處核實后，再由建筑公司相關(guān)部門簽認，由項目管理專戶財務(wù)撥付。剩余利潤項目負責(zé)人提供合法手續(xù)后，由項目管理專戶財務(wù)撥付給項目負責(zé)人。
9、項目部如出現(xiàn)拒不配合核查或不及時報送有關(guān)資料的情況，由項目管理處根據(jù)具體情節(jié)輕重給予5000-10000元的整改處罰金。處罰金在項目撥款時直接扣除；情節(jié)嚴重的，則工程撥款時項目管理處有權(quán)暫不予審核、簽字，不支付工程款，直至相關(guān)問題整改完畢，符合要求為止。
10、本管理制度未盡事宜，在工程實踐中，按照相關(guān)法律法規(guī)和公司管理辦法要求，另行補充。
（二）、工程處管理制度
為加大工程處對項目的管理力度，響應(yīng)集團領(lǐng)導(dǎo)“管理制度化”的要求，制定本制度：
1、開工前與項目部簽訂“質(zhì)量、安全目標(biāo)責(zé)任書”，確定工程的質(zhì)量、安全目標(biāo)，明確創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，并監(jiān)督落實。
2、開工前，把公司要求的規(guī)章制度以書面形式對項目部進行交底并進行記錄。
3、項目部前對現(xiàn)場臨時設(shè)施的布置、機械的使用、臨時用電設(shè)計報工程處進行審核，審核合格后再進行施工。根據(jù)項目的質(zhì)量、安全、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，要求現(xiàn)場一步到位，符合目標(biāo)要求。
4、每月1日至10日，對在建項目進行月檢。
①項目管理人員對安全生產(chǎn)的履職情況，對起重機械、腳手架及模板支撐體系等存在重大危險源的安全自檢，要有檢查記錄，要可查、可追溯，必須本人記錄，不得作假，違者經(jīng)濟處罰。
②安全檢查：實行與春、秋季安全大檢查相同的檢查機制，組成檢查小組，對檢查結(jié)果進行打分對比。
③質(zhì)量檢查：對施工作業(yè)面和已完工分部分項工程進行抽查，填寫檢查記錄表。對有創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的工程，要根據(jù)檢查情況，書面提出創(chuàng)優(yōu)的新方案、新思路、新建議。
5、檢查結(jié)果要在每月中旬匯總書面上報，對成績比較好的項目部，組織公司其他項目部參觀學(xué)習(xí)；對成績較差的提出書面通報批評并約談項目經(jīng)理，直至經(jīng)濟處罰。
6、對存在重大危險源需專家論證的，要落實專人進行不定期的巡查，每次檢查結(jié)果要總結(jié)及匯報。
7、農(nóng)民工管理制度：進場班組必須簽訂公司統(tǒng)一版本的協(xié)議，公司留存一份；進場施工人員必須進行實名制考勤（較大項目實行電子考勤），月初將上月考勤表報工程處留存；工資由項目部報撥款計劃、與考勤相符工資表，公司財務(wù)直接發(fā)放；完工要有工程量結(jié)算單，工資付完剩余的利潤，公司直接付給班組長。禁止項目部使用有惡意上訪記錄的勞務(wù)班組長。
8、回訪維修工作：項目部積極對工程進行竣工后的回訪及維修，維修處理不及時的，由公司直接處理，費用從項目工程款中雙倍扣除。
（三）、經(jīng)營處管理制度
為規(guī)范投標(biāo)工作，擴大經(jīng)營業(yè)績，實施集團制度化管理要求，根據(jù)《建筑公司管理辦法》制定經(jīng)營處管理制度。
1、項目承接人必須具有承接擬投標(biāo)工程的管理班子和經(jīng)濟能力。項目承接人在得到項目招標(biāo)信息后，在經(jīng)營處報名登記，多人報名的由公司最終確定項目承接人。
2、工程項目的報名費、圖紙押金等費用由項目承接人承擔(dān)，并在報名時繳納工程項目投標(biāo)押金1000元整，經(jīng)營處人員開具收據(jù)。（工程項目預(yù)估價100萬元以下的由經(jīng)營處人員視情況自定。）
3、在報名并領(lǐng)取招標(biāo)文件后，經(jīng)公司查看招標(biāo)文件要求，由公司統(tǒng)一安排工程項目的預(yù)算編制工作，項目承接人參與定價。若遇特殊情況，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同意，可由項目承接人自行安排預(yù)算編制工作，但其報價必須在開標(biāo)前3天報公司審核，經(jīng)公司同意后作為投標(biāo)報價。
4、工程項目招標(biāo)文件中規(guī)定需繳納的投標(biāo)保證金，項目承接人必須在投標(biāo)截止時間前7天匯入集團基本賬戶，由經(jīng)營處人員到集團財務(wù)匯出投標(biāo)保證金。超過時限的視為項目承接人放棄投標(biāo)，同時押金不予退還。
5、工程項目在投標(biāo)結(jié)束后，項目未中標(biāo)的押金不予退還；項目中標(biāo)的，扣除產(chǎn)生的相關(guān)費用后，余額憑收據(jù)退還。無論工程項目中標(biāo)與否，押金不足部分由項目承接人另行支付。
6、若在開標(biāo)過程中，發(fā)現(xiàn)項目承接人實為陪標(biāo)、圍標(biāo)的情況，公司將視情況處以5000以上的罰款，罰款從投標(biāo)保證金中扣除。
7、在工程中標(biāo)后，擬定的施工合同草案，需先由項目承接人進行審閱修改，無問題后轉(zhuǎn)交公司審核，對合同中存在的問題項目承接人必須及時與建設(shè)單位溝通協(xié)商，保證公司利益不受損失。
8、在合同談判前，所有談判人員要做到統(tǒng)一認識，口徑一致。談判過程中項目承接人必須完全服從公司的談判原則要求，不得損害公司利益及形象，不得違背公司談判要求。
9、施工合同中應(yīng)對結(jié)算方式、進度款撥付節(jié)點、工程款支付方法等內(nèi)容進行明確。
10、公司需留存已簽訂的施工合同原件三份，其中經(jīng)營處留存一份，項目管理處留存一份，項目部留存一份。公司留存合同概不外借，遇特殊情況的經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同意后繳納1000元借出押金。
11、內(nèi)部經(jīng)濟承包合同必須與施工合同同時簽訂。多人參與的工程項目，必須選派一人作為項目負責(zé)人與公司簽訂內(nèi)部合同。
12、項目承接人必須親自簽署內(nèi)部經(jīng)濟承包合同，并對內(nèi)部合同中的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)負責(zé)，執(zhí)行內(nèi)部合同中的各項條款要求。
（四）、建造師補貼制度
為了集團的發(fā)展需要，吸引社會上已考取建造師的人員注冊到集團，鼓勵公司及項目部人員考取建造師，刺激沒有建造師的項目部，使建造師真正走向項目經(jīng)理崗位，實現(xiàn)集團的發(fā)展戰(zhàn)略中的“人才戰(zhàn)略”，經(jīng)與集團領(lǐng)導(dǎo)研究決定，對建造師補貼實行以下制度：
1、凡在集團注冊的壹級建造師，享受公司養(yǎng)老保險待遇，統(tǒng)一執(zhí)行每月1500元的證書補貼，沒有B本的不予補貼（包含集團自有和掛靠）。
2、對項目部借用壹級建造師證書的，實行每月1500元的收費標(biāo)準，按合同工期計算。同時對證書被借用人員發(fā)放收費數(shù)額的50%，進行二次補貼。
3、凡在集團注冊的貳級建造師，享受公司養(yǎng)老保險待遇，統(tǒng)一執(zhí)行每月100元的證書補貼，沒有B本的不予補貼。
4、對項目部借用貳級建造師證書的，實行每月800元的收費標(biāo)準，按合同工期計算。同時對證書被借用人員發(fā)放收費數(shù)額的50%，進行二次補貼。
5、注冊在集團公司的建造師必須配合建筑公司工程項目投標(biāo)及中標(biāo)工程的相關(guān)檢查，不予配合的取消其補貼。
6、貳級建造師證書不允許掛靠，不在集團、分公司或項目部工作的，取消其養(yǎng)老保險待遇及補貼。
7、特殊專業(yè)和特殊情況的建造師經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)特批執(zhí)行其他補貼標(biāo)準。
（五）、建筑公司擴大經(jīng)營的激勵辦法
為保障集團經(jīng)營效益、擴大建筑公司經(jīng)營范圍、提升集團社會榮譽品質(zhì)、提高集團員工工作積極性，鼓勵集團員工及社會人員提供工程信息，并能夠主動公關(guān)，確保集團中標(biāo)施工的員工，以及年產(chǎn)值較大的項目部，經(jīng)商討擬推行以下辦法進行獎勵。
1、滿足獎勵條件的要求：
①、工程承接規(guī)模為工程造價在500萬元及以上的施工項目，以合同金額為準。
②、在工程招攬人員提供工程信息后，由集團領(lǐng)導(dǎo)及建筑公司各處室人員進行調(diào)研評議。經(jīng)評議確認符合集團承接要求的，能夠中標(biāo)施工的。
③、工程招攬人員自行招攬自行施工的不在獎勵范圍。
④、工程招攬人員自行招攬并指定施工項目經(jīng)理的不在獎勵范圍。
⑤、工程招攬至集團進場施工期間的任何費用均由招攬人員自行解決，招攬人員不得在工程款中以任何理由扣除相關(guān)費用。
⑥、年產(chǎn)值（當(dāng)年集團財務(wù)在該項目上的收入）超過規(guī)定數(shù)額的。
2、獎勵辦法
①、集團按工程合同金額的1--1.5%對工程招攬人員進行獎勵。根據(jù)工程規(guī)模和實際情況再確定。
②、獎勵資金將分階段進行兌現(xiàn)，數(shù)額較小的，在第一次工程款撥付后兌現(xiàn)，數(shù)額較大的可分多次兌現(xiàn)，主體完工必須兌現(xiàn)完。按實際情況確定次數(shù)。
③、工程已提取中介費的，另行確定獎勵標(biāo)準及方式。
④、項目部年產(chǎn)值超過5千萬元的，年底獎勵實際完成產(chǎn)值的0.2%；年產(chǎn)值超過1億元的，年底獎勵實際完成產(chǎn)值的0.3%。
3、其他
①、在工程招攬過程中，集團將全力配合工程招攬人員的工作，提供工程招攬所需資料，配合建設(shè)單位的考察。負責(zé)編制標(biāo)書，承擔(dān)標(biāo)書及預(yù)算的費用。
②、工程合作意向已明確，需辦理正規(guī)手續(xù)時，集團可安排相關(guān)人員協(xié)助進行各項手續(xù)的完善。
③、承攬的工程，建筑公司組織項目經(jīng)理競爭承包，工程招攬獎勵資金在承包工程款中扣除，與管理費無關(guān)。產(chǎn)值獎勵從管理費中返還。
四、施工管理控制
施工管理有三控，即“事前、事中、事后”，今天主要講“事前”控制。
1、施工部署
施工部署包括項目的質(zhì)量、安全、進度、成本目標(biāo)；擬投入施工的班組；材料供應(yīng)；機械設(shè)備供應(yīng)；施工程序及項目管理的總體安排。這也是項目經(jīng)理、項目承包人和技術(shù)負責(zé)人對所承接的工程，在開工前所制定的施工總體思路和打算。即聯(lián)興集團“五有”管理理念中講到的“有數(shù)”。現(xiàn)就施工部署，說以下幾點：
①資金計劃
根據(jù)預(yù)算及施工合同確定資金的墊付金額。需墊付的資金是否已到位？沒到位的是否有來源？有哪些材料能拖欠？能拖欠多少？拖欠的時間多長？因材料拖欠造成價格差價是多少？是借款還利息合算？還是拖欠材料款合算？
②機械設(shè)備的選用
根據(jù)工程規(guī)模情況選用什么樣的起重機械？是汽車吊合算，還是塔機合算？塔機是購買合算，還是租賃合算？是否使用施工電梯？塔機、施工電梯選用什么樣的型號，安裝在什么位置，最有利于施工？
③腳手架
當(dāng)前使用較多的腳手架有落地式腳手架、懸挑式腳手架、附著式爬升腳手架、集成式爬升腳手架，選用前應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模和現(xiàn)場實際，進行經(jīng)濟對比后決定。
④施工段的劃分
正確的劃分施工段，組織流水施工，使各工種、工序之間能夠相互銜接，持續(xù)不斷的循環(huán)施工，也就是投入施工的人、材、機持續(xù)、不間斷的反復(fù)周轉(zhuǎn)使用，做到人員不窩工，工具材料最大程度的周轉(zhuǎn)使用，機械不閑置能最大程度的發(fā)揮其功率。
⑤模板投入與工期
首先根據(jù)工程情況確定模板周轉(zhuǎn)次數(shù)，根據(jù)周轉(zhuǎn)次數(shù)確定購買模板的質(zhì)量和價位。一個工程采用何種方法模板投入最少？何種方法模板周轉(zhuǎn)次數(shù)最多？摸板投入少對工期能影響多大？對工期的影響造成的經(jīng)濟損失與減少模板投入節(jié)省的資金相比較哪一個合算？反過來，摸板投入多、模板周轉(zhuǎn)次數(shù)少對工期影響是最小的，那提前工期節(jié)省的資金與增加模板投入的資金相比較，又是哪一個合算？這些都要仔細對比，選擇最為合理的方案。再例如工期計劃，哪一階段的工期壓縮1天節(jié)約的設(shè)備和工具的租賃費最多？哪一階段的工期壓縮1天節(jié)約的設(shè)備和工具的租賃費最少？都要仔細比較做到心中有數(shù)。
2、技術(shù)準備與技術(shù)交底
所謂技術(shù)準備就是對施工圖紙、圖集以及相關(guān)的規(guī)范、標(biāo)準等進行熟悉掌握，制定相應(yīng)的施工方案，并對重點、難點制定專項施工方案。
技術(shù)交底就是根據(jù)圖紙、圖集及施工方案的要求，制定詳細的、可操作的施工工藝流程，并對施工人員進行詳細的交底。
現(xiàn)實中，有些項目是以包代管，鋼筋技術(shù)由鋼筋工帶班人管，模板技術(shù)由木工帶班人管。驗鋼筋和模板時監(jiān)理提出的問題，項目部技術(shù)員回答不了，而是由班組帶班人答復(fù)。為節(jié)省開支，項目部管理人員配備不足，往往自檢程序沒有。帶班的說干完了，就叫監(jiān)理驗收，監(jiān)理說不合格就叫代班派人修。項目部的技術(shù)員就是個傳令兵，這樣的技術(shù)管理水平能把工程干好嗎？更有甚者大包清工給某人，連管理人員都不配備，使項目處于失控狀態(tài)，陷于被包工頭綁架的情形。
所以項目技術(shù)準備與技術(shù)交底是質(zhì)量、安全管理“事前”控制的基礎(chǔ)，要求各項目必須配備足夠的管理力量，事事提前預(yù)控、提前設(shè)想，做好交底，把技術(shù)方面的“事前”控制做到實處。
3、安全管理
安全管理的“事前”控制，一是前面講到的技術(shù)準備與技術(shù)交底，再就是安全投入。安全投入少，有以下幾方面：①臨時設(shè)施：現(xiàn)場不硬化或少硬化，現(xiàn)場不按規(guī)定圍擋或無圍擋、少圍擋；臨時用房配置不全、防護棚架管搭設(shè)不采用制式防護棚等。②腳手架：個別工程不想搭設(shè)腳手架或者搭設(shè)單排腳手架，為節(jié)省腳手架不掛密目網(wǎng)、安全網(wǎng)。③臨時用電、施工機械：采用過時淘汰的配電箱，或配電箱數(shù)量設(shè)置不夠一閘多用、破舊裸露導(dǎo)線的電纜、破舊無安全防護的機械、帶病作業(yè)的機械等。以上所講都需要經(jīng)濟投入，但淘汰、維修、更換配件等，才能保障施工安全。這些都需要項目負責(zé)人轉(zhuǎn)變思想，不要只想著利潤和利益，從長遠看，只有在保證安全的前提下，才能做到真正的獲利。
4、質(zhì)量管理
質(zhì)量管理的“事前”控制，除前面講到的技術(shù)準備與技術(shù)交底外，再就是使用足量的合格材料。
所謂“足量”就是按要求，以滿足工程質(zhì)量為目的，使用足夠數(shù)量的材料�？涩F(xiàn)實中有的項目部能省的省、不該省的也省，最后因材料使用量不足，而造成質(zhì)量缺陷。建筑市場材料品牌繁多，質(zhì)量參差不齊，價格差距大。個別人圖就趁機便宜購買不合格的材料，導(dǎo)致因原材料質(zhì)量不合格而造成整個工程質(zhì)量不合格。
五、項目部管理
1、項目部管理人員
項目部在理論上是一個臨設(shè)機構(gòu)，不是常設(shè)機構(gòu)。因項目的產(chǎn)生而設(shè)置的臨時管理機構(gòu)，隨著項目的完工，管理機構(gòu)也隨之撤銷�，F(xiàn)實當(dāng)中我們的項目經(jīng)理（實際的項目管理者）是常設(shè)崗位，對項目進行整體承包，由自己組織管理隊伍，一般有固定的管理人員。工程款撥付到公司，扣除稅金和管理費后，直接撥付給項目經(jīng)理（實際的項目管理者），這就是以前的“掛靠”式管理。而當(dāng)前國家治理掛靠的措施有：①工程質(zhì)量責(zé)任由企業(yè)負責(zé)制改為工程項目負責(zé)人（建造師），對“設(shè)計使用年限內(nèi)的工程質(zhì)量承擔(dān)相應(yīng)終身責(zé)任”（見附件）；②對注冊執(zhí)業(yè)人員（建造師）的社會保險進行統(tǒng)籌管理，要求執(zhí)業(yè)人員的注冊單位與保險的交納單位要一致；③“營改增”后增值稅發(fā)票要求“三統(tǒng)一”，即合同、發(fā)票、現(xiàn)金流。合同是公司簽訂，發(fā)票抬頭是公司名稱，付款賬戶是公司賬戶，沒有個人業(yè)務(wù)。
綜上三條，治理掛靠就是兩個字“人”、“錢”，即管理人員和資金。關(guān)于財務(wù)資金的管理，前面的管理制度已經(jīng)說清，現(xiàn)在主要說人員管理。解決人員掛靠的根本辦法就是持證上崗，人證相符。如果現(xiàn)場項目負責(zé)人都是建造師，現(xiàn)場管理人員都能持證上崗，還是掛靠嗎？今年為了刺激項目部管理層人員考取證書，實行了建造師證書借用收費制度，并且隨著項目部建造師執(zhí)業(yè)人員的增加，建造師證書借用收費額度會逐步調(diào)整增加，直到項目部有自己的建造師任項目經(jīng)理或項目部高薪聘請公司建造師擔(dān)任項目經(jīng)理。同樣項目部其他管理人員也必須持證上崗。目前集團只有兩個項目部人員持證齊全，其他項目部的持證率幾乎為零。建筑公司經(jīng)營投標(biāo)所用的項目管理班子，千篇一律，反反復(fù)復(fù)就是集團有數(shù)的幾個證書。國家對建筑企業(yè)關(guān)鍵崗位證書已實行網(wǎng)上考試，考證難度降低，各項目部管理人員要積極報名參加考試。經(jīng)過一兩次考試后，公司將對借用關(guān)鍵崗位人員證書實行收費制度。總之，項目部要想做好做大，就要有自己相對固定的、持有崗位證書的和人員配置齊全的管理團隊。
2、項目部財務(wù)
有些項目部早就設(shè)置了會計，也有些項目部還是老的辦法，沒有會計，沒有賬目。根據(jù)國家“營改增”的要求，再結(jié)合公司以上講的管理制度，沒有會計的項目部要盡快安排會計人員，并且和公司項目管理處對接。否則，工程款到公司后，因你項目部賬目不清，你會很難用到這部分錢。
3、關(guān)系協(xié)調(diào)
施工項目部有多方面的關(guān)系，可分內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系。撇開內(nèi)部關(guān)系，單說外部關(guān)系，我們要面對和行政主管部門、建設(shè)、設(shè)計、勘查、監(jiān)理單位的關(guān)系及地方周邊村民的關(guān)系。而在這些關(guān)系中，地方村民與項目部的的關(guān)系協(xié)調(diào)成為影響施工的重要因素。地方村民無理糾纏項目部，不但要求分包工地勞務(wù)，還要使用他們給項目部進各種材料和機械設(shè)備。①進材料，價格他們說了算。一般都高于市場價，質(zhì)量低于市場或不合格，數(shù)量上高估、多報不給不行。付款前期說的好，可墊付，可供上貨后不給錢就停供。②機械使用，使用小型號機械卻要大型號價格，在施工過程中更是磨洋工無工作效率。③勞務(wù)分包，價格高于市場，質(zhì)量粗糙，施工人員少，進度跟不上，不聽從項目部指揮，施工隨意，動不動就停工。最后還會就拉閘停工、不準拆塔機、不準撤工地等。這樣項目部被地方村民綁架，自然造成工程質(zhì)量粗糙、工期延誤、經(jīng)濟虧損。綜合以上現(xiàn)象，處理好地方村民與項目部的的關(guān)系，成為工程項目干好的基礎(chǔ)。怎樣不讓村民參與工程又不產(chǎn)生矛盾？一句話，取得當(dāng)?shù)卣闹С�，盯緊村委領(lǐng)導(dǎo)，舍得有數(shù)的小錢，保證工程的整體利益及順利施工。
4、項目部管理人員的履職
項目部管理人員是施工管理的最基層，管理人員能不能盡心盡力的履行職責(zé)，決定了工程的安全、質(zhì)量、進度及經(jīng)濟效益。首先說項目經(jīng)理（項目負責(zé)人），有些人成了甩手大掌柜，把工程全部或部分交給施工隊長管理。自己對質(zhì)量、進度、技術(shù)等工程情況幾乎一無所知，甚至勞務(wù)分包班組及分包價格都不過問。這種管理方式碰到有能力的好的施工隊長那是僥幸，如果碰到不負責(zé)任而且私心嚴重的施工隊長，對工程的管理就可想而知了。項目經(jīng)理（項目負責(zé)人）自己不能正確履行管理職責(zé)，直接導(dǎo)致其它管理人員跟著不履行管理職責(zé)。技術(shù)員懶惰，能不放的線就不放，能不過問的就不問，都交給勞務(wù)分包班組；質(zhì)檢員對質(zhì)量疏于檢查，依靠監(jiān)理，監(jiān)理說合格就合格，監(jiān)理說不合格就不合格；安全上，安全員對安全隱患視而不見，日常隱患不排查、不檢查，無記錄。所以，項目經(jīng)理（項目負責(zé)人）必須正確履行管理職責(zé)，對管理人員要進行問責(zé)，要事事過問，處處過問，加強檢查，督促管理人員盡心盡責(zé)的履行管理職責(zé)。
以上說的很多，包含了紀律、管理辦法、管理制度及管理的建議。由于我的經(jīng)驗不足，很多東西也在學(xué)習(xí)摸索的過程中。相信在座的各位和我一樣都真心希望壯大聯(lián)興的建筑隊伍，所以希望大家嚴格按照集團的管理制度辦事，當(dāng)然對于我今天提出的紀律、管理辦法、管理制度，如果你們有更好的建議、辦法可以提出來我們共同修改。但制度執(zhí)行沒有例外和特殊。最后希望大家攜起手來，共同參與修改、維護、執(zhí)行各項管理制度，在以車總為首的集團領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)造聯(lián)興集團建筑業(yè)新的輝煌。
祝大家工作順利！身體健康！謝謝！
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